世の中の流れとして働き方改革が推進される中で、テレワークの導入に向けた動きは大企業を中心にもともとありました。そこに新型コロナウイルスの流行拡大という緊急事態が発生して出社自粛への対応が必要になったことで、多くの企業がテレワークの導入を迫られることになりました。その中で、迅速な対応でテレワークを実施した大企業の舞台裏をのぞいてみましょう。

大企業はどう対応したか？

～ 大企業各社の特色を活かした取り組みに注目 ～

感染拡大をうけて日本国内でいち早く移行｜GMOインターネットグループ

GMOインターネットグループは、1995年にインターネット事業を創業して以来インターネットインフラ事業を軸に広告・メディア事業や金融事業などのインターネットに関連したサービスを提供している、従業員が6000人を超える大企業です。

GMOインターネットグループでは新型コロナウイルスの対策として、2020年1月27日から4000人の従業員を対象にした在宅勤務体制をスタートさせました。日本国内で新型コロナの感染経路不明の患者が初めて確認されたのが2月初頭という点からみても、極めて早い対応です。

ユニークな取り組みは従業員アンケートと結果を活かした制度の見直し

このグループの対応でユニークなのは、在宅勤務の実施後に従業員アンケートを行い、そこで得られた従業員の意見を活かして制度の見直しが試みられていることです。在宅勤務に移行して1週間後と1か月後の2回にわたって従業員アンケートを実施し、そこから得た現場の意見を活かした対策を行い、それをグループ全体で共有する体制をとっています。アンケート結果をまとめたものはGMOインターネットグループの新型コロナウイルス対策の特設サイトで公開されていて、テレワークの事例や企業の情報発信の事例として参考になります。

実施されたアンケート結果によると、約9割の従業員が在宅勤務体制を支持し、約7割が業務上の支障はあまり感じないと回答しています。

その一方で、従業員が感じる在宅勤務の課題もあるようです。その中で多いのが作業環境についてです。テレワークではどうしても個人の通信環境に頼らざるをえない中で、「自宅の通信環境が弱い」「システム上の問題で社内のイントラネットにアクセスできない」「対応するデバイスを持っていない」などの課題が挙げられました。

もうひとつのポイントは印鑑の完全廃止を実施したこと

もうひとつのユニークな対応は、在宅勤務の実施をきっかけに印鑑を完全廃止にしたことです。これもアンケートによって確認した問題点を解決するために実施されました。

在宅勤務中にもかかわらず捺印手続きのために出社しなければならない事態が多いことを受けて、4月17日にグループ内での印鑑手続きの完全廃止を意思決定し、4月20日にはグループ幹部合同会全体会（グループ全社の社長・役員・事業責任者・部門長などが参加する会議）にて、印鑑の完全廃止方針を徹底することを共有しています。

同グループのサイトでは、印鑑手続きの廃止に取り組む企業に役に立つようにと、公的機関などから発信されている情報をまとめたリンク集と、印鑑の完全廃止を意思決定した時の様子も紹介されています。

1万人を超える移行を早期に実行｜NTTコミュニケーションズ株式会社

NTTコミュニケーションズ株式会社は、世界最大規模の通信事業者のひとつである日本電信電話の長距離・国際通信事業を担う会社でNTTグループの主要企業の一つです。従業員は5500人です。

同社は2020年2月17日に1万人を超える大規模なテレワークを実施しました。1月27日に実施したGMOインターネットグループと並び日本の大手企業としては極めて早い対応でした。実施から3ヶ月経った時点で、社員のうち約80%がリモートワークを行い、グループ会社や派遣社員も含めると1万人以上がリモートで業務を実施しています。

1万人を超える規模で早期にテレワークへ移行できたのは何故でしょうか？

ベースにあるのは三位一体の働き方改革

もともと2002年から勤務体系の多様化を目標としてルール（制度・ルール）、ツール（環境・ツール）、カルチャー（風土・意識）の三位一体で働き方改革を推進し、2017年以降は特に推進を加速させていました。

「ルール」面では、週2回、月8回までの在宅勤務制度や、コアタイムを10時〜15時とするフレックス勤務の導入、介護・育児を考慮して勤務時間を分割する「分断業務」の実施などにより整備が進められていました。今回のテレワークへの移行では、このうち在宅勤務制度における「週2回、月8回まで」の上限を撤廃して対応しました。

ライバル関係が切磋琢磨して実現させたITインフラと強固なセキュリティ

「ツール」面では、社内のITインフラの転換が求められました。従来、社員用のモバイルPCには、情報セキュリティを重視して社内サーバーの利用を前提としたシンクライアント方式を採用していました。しかし、この方式は海外出張など通信環境が不安定になると使用できないという難点があったため「社員をお客様と捉えてデザインする」観点に立って社内のIT環境を見直すことになりました。

また、2017年の個人情報保護法の改正により情報漏洩に関する規定に変更があったことをきっかけに、社内のITインフラを転換するとして「システム部」と「情報セキュリティ部」を立ち上げました。お客様への提供も視野に入れ、2つの部門でお互いに納得できるまで意見をぶつけ合いながら自らの環境構築を進めたそうです。

こうして2018年に、セキュリティレベルを維持しながらクラウドを活用したITインフラを新たに構築し、自社で運用する「オンプレミス方式」と並行運用することになりました。社員用PCも、高い利便性と複合的なセキュリティ機能を兼ね備えたセキュアドPCを富士通株式会社と共同開発しました。

現在、グループ会社も含め17,000台あまりを展開済みだそうです。ITツールとしてはMicrosoft社のコミュニケーションツール「Microsoft Teams」や各種SaaS（Software as a Service）を社外で利用する環境も整えました。

経営陣が率先して向き合って生まれた縦横の関係

「カルチャー」面の変革は一番難しく、エンジニアはリモートワークにすぐにシフトできても、サービス企画や人事のようなスタッフは様々な点で調整する必要があり、仕事のやり方を変えづらかったと言います。

2018年7月に実施された、東京五輪・パラリンピックを見据えた政府主導の「テレワーク・デイズ」に、同社から6,350名の社員が参加していますが、テレワークに関する課題の共有になったものの、当時はあくまでも通常の業務を補う選択肢に過ぎなかったようです。

なかなか進まなかったカルチャー改革は、現場の社員と真摯に向き合うことで少しずつ進み始めます。社内でシステム環境やセキュリティポリシーに関する疑問や改善要望を社員から受けつけオンラインで議論する場を設けたところ、それまでシステム部のヘルプデスクに集中していた問い合わせや相談が、社員間で問題提起から解決までが自律的に行われるようになりました。加えて、コミュニケーションツールに関心のある社員に向けたMicrosoft Teamsの講習会を頻繁に実施することで、受講者が所属部署に戻ってノウハウを共有し、活用の啓蒙を行うことで利用率が向上しました。このように、何かあればシステム部に相談するという従来の縦の関係に加えて、部署を超えて互いに教え合ったり、アイデアを出し合ったりする横の関係性が生まれました。

経営層が積極的に関わったことも大きかったようです。社長をはじめ、経営層が働き方に関するメッセージを定期的に発信したり、Microsoft Teamsを用いたコミュニケーションを積極的に行っていました。新型コロナウイルスの影響で取締役会などの重要な幹部会議もすべてリモートで行っていたことや、経営幹部の方が先んじてコミュニケーションツールに慣れていたため、社長をはじめ経営幹部が社員に使用法を伝授することもあったようです。このようにトップ自らが1人のユーザーとなってリテラシーを身につけ、現場から吸い上げたアイデアを管理部門で議論して再び現場に落とし込む、その過程で縦横の双方向に展開されていきました。

経営のリスク回避のための働き方改革でコロナ危機も乗り切る

同社では外資系IT企業への人財流出がある中で、子育てや介護と業務の両立を求める声が多く上がっていました。日本型の大企業として雇用や所得を安定させるだけでは不十分で、働き方の多様化に対応できないことは経営上大きなリスクと捉え、会社にとって最適な方法を考えて取り組んでいた時にコロナ危機が発生しました。社会全体が対応を迫られる中で、一斉に全社的なテレワークに移行できたのは、長期的に社内の改革を積み重ねてきたからこそ、各社員と経営陣が危機感を共有して実現できたのだと言います。

リモートワークに移行して2ヶ月が経過した頃、「多少疲労感はあるが、うまくいっている」「生産性や業務のパフォーマンスは維持している」「チャット、資料共有、音声会話が同時に走るなど、こなれてきた」といった声があり、着実にテレワークが浸透していることが伺えます。

製造業でテレワークを実現｜カルビー株式会社

老舗の菓子・食品メーカーのカルビー株式会社もテレワークを導入して成功している大企業の一つです。1949年の創業から70年近く菓子・食品業界をリードしてきた歴史や実績からは昔ながらの堅実な企業のイメージがありますが、2009年にそれまでの同族経営を脱して、オフィスや働き方の改革など本格的な経営革新が始まりました。

同社はテレワークの活用が難しいとされる製造業において、テレワークやオフィスのフリーアドレス化をいち早く導入しましたが、どのようにして実現させ業績拡大までつなげられたのでしょうか。

成功のカギは経営陣の率先した取組みと社員の考え方と隔たりがないこと

一番大きな成功の理由は、トップや管理職が率先してテレワーク導入に取組んでいること、そしてトップと社員の間に考え方の隔たりがないことのようです。トップが社員に対して制度の意味合いやその先にある目的を繰り返し説明することで社員にも理解されて浸透していきました。

2007年に本社の一部の部門にフリーアドレスを導入、IT環境が整備されてペーパーレス化が進みます。2010年には本社オフィスの移転を機に本社の全部門にフリーアドレスを導入、上司・部下が目の前にいない働き方が定着します。2011年には営業職の直行直帰のスタイルが定着し、モバイルワークも浸透します。働き方変革のためのプロジェクトを結成して試行錯誤を続け、2013年夏に本社・東京支店で在宅勤務をテスト導入します。こうした取り組みが評価され、2014年4月に全社的な在宅勤務を正式に導入することになりました。

その際、従業員への周知と啓発を行い、在宅勤務のルールを簡素で使いやすいものにまとめたり、人事・労務管理のルールや業務の評価基準なども定めています。さらに上司自らが積極的に在宅勤務をすることにより部下の在宅勤務を促し、2015年7月には本社管理職に対して積極的に在宅勤務を推奨し、従来は週2日までとしていた在宅勤務を3日以上も可能として働き方変革を推進しました。

試行錯誤して取り組んだ働き方改革が社内に浸透した

こうして業務プロセス・組織風土の改善を進めた結果、社内でも評価され、2017年にはオフィスで働く社員のテレワークを認める「モバイルワーク制度」を導入、2020年に新型コロナウイルスの感染が拡大した後もこの制度を続けていました。

その中で同社は6月25日に新たな働き方「Calbee New Workstyle」を7月1日から導入すると発表しました。原則テレワーク勤務とし、対象は本社や営業拠点のオフィスで働く従業員で、WEB会議や契約書の電子押印などを活用して出社率を3割程度に抑えるというものです。全従業員が約3700人で、そのうち約800人（約2割）が対象となります。対象外となるのは工場勤務者が中心です。

導入に伴い、通勤定期券代の支給が廃止され、代わりに出社日数に応じた交通費の支給に変更されました。さらに「モバイルワーク手当」を新設してテレワーク環境を整備する費用が一部補助されるようになりました。また、単身赴任をしている従業員について、テレワークでも業務に支障がないと判断された場合には単身赴任を解除して家族と同居できるようにしました。

テレワークのメリットが明らかになり社員の意識も変化

こうした新しい働き方を導入する背景には、テレワークによるメリットが明確に表れていることと社内の意識が変化したことにあるようです。5月にオフィスで働く従業員を対象に実施したアンケートでは、6割を超える従業員から感染拡大前の働き方を変えたいという意見があり、社内の意識にも変化があったことがうかがえます。

テレワークによるメリットで明確に表れているのは、「社員の通勤時間の削減」「新しいコミュニケーションスタイルの浸透（＝各種WEB会議システムの活用）」「ITによる業務効率化（＝契約書の電子捺印や名刺の電子管理化等）」などが挙げられています。

実施された社内アンケートからうかがえる従業員の意識の変化とはどうようなものでしょうか。

『モバイルワーク制度で実感していたメリット』については、「通勤時間がないこと」が最も多く、「会議室が無くてもミーティングが可能」「集中力の向上」の順に多かったようです。

『モバイルワークの想定外の良かったこと・発見』については、「遠慮しながら退社する必要がない」「会社に同じ時間に毎日行く必要性を感じなくなった」「これまでの仕事のムダに気付いた」「過剰すぎる業務の側面を感じた」「行かなくてもいい出張がある」「仕事を朝早くできることで家族との時間が増えた」「生活リズムが改善、睡眠時間が増えた」といった回答があったといいます。

このことより、出社しなくても業務ができることが確認され、従業員の各個人の事情に合わせたスタイルで仕事ができるためプライベート面で充実したり、業務のムダな部分が把握されて省くことにより効率化が図れることなどもわかりました。こうしてテレワークに対する従業員の意識が変わることで会社側も新しい働き方を導入するに至ったようです。

快適な在宅勤務環境づくりに注力している会社｜クックパッド株式会社

レシピサイトを運営するクックパッドは、2020年2月18日より10日間の在宅勤務を実施、その後期間を延長するなどの対応をとりました。全従業員に対して在宅勤務を指示し、やむを得ず出社する場合は上長の許可が必要としました。さらに、社内外の会議はもちろん採用面接も全てビデオ会議で実施するという徹底した体制をとっています。

インターネットでの作業環境を普段から整えていたことでスムーズに導入

クックパッドでは、業務にインターネットからアクセスできる各種クラウドサービスを多く利用しています。社内ツールもそのほとんどがインターネットからアクセスできるようになっています。具体的には、コミュニケーションツールとしてSlack（チャットサービス）やZoom（WEB会議サービス）、人事・会計業務ではWorkday（人事・総務系クラウドサービス）などを利用しています。これらのツールはもともと、場所や時間、雇用形態などに関係なく、ほぼ全ての従業員が利用できます。こうした作業環境を日ごろから整えていたことでテレワークをスムーズに導入できたと考えられます。

他に日常的に使われているツールは、以下のサービスです。
オフィススイート: G Suite
コラボレーション: GitHub.com/GitHub Enterprise
Wiki/ドキュメンテーション: Groupad (内製ツール)
ワークフロー: ServiceNow　

さらに、今回の在宅勤務指示に際して自宅にインターネット環境を持たない従業員に対しては、モバイルルーターやテザリング可能な携帯電話の貸出も行うなど、社外でも支障なく仕事ができるような配慮もされています。

在宅勤務に対する細やかな対応と環境作り

在宅勤務を原則化するにあたり、オフィスとなる全従業員の自宅についてどういった環境があるかがわからなければ方針を決めることも難しいため、同社では全従業員を対象としたアンケートをGoogle Formsを使ってヒアリングしました。

• 自宅に安定して接続できるインターネット環境はあるか
• 遠隔会議のために利用しているマイクはあるか
• その他、会社からの支援が必要な項目

こうして在宅勤務開始にあたってサポートする側として過不足を無くすため、従業員の状況を把握して効果的な対応ができるよう準備を行いました。

その他、インターネット環境やVPNの利用、Zoomを使った遠隔会議についてもセキュリティや操作面について考慮した対応をしています。セキュリティに関してはログ収集と監視を設計上で重要事項とするなどの対応をとっています。

さらに1人で黙々と作業する中で寂しさや不安を感じる社員のために、入退室自由な雑談部屋をZoom内に設けたり、健康のためにZoomを介して一斉にラジオ体操をする部署も出てくるなど、テレワークでも働きやすい環境作りを考案しています。

テレワーク先進企業｜サイボウズ

サイボウズは1997年創設のグループウェアの開発・販売・運用を手掛ける企業です。従業員は連結を含めて約1800人です。

同社は10年以上前の2010年8月から在宅勤務・テレワーク制度段階的に導入してきました。その後も、検討を重ねながらテレワーク制度の洗練を進めています。

テレワークの試験導入と評価を経て環境と制度の整備が進む

2010年8月から2011年3月にかけては試験導入期にあたります。「上長の承認を得れば、月4回まで在宅勤務できる」というルールを3ヶ月間、全社員を対象に試験導入します。その際、「成果の判断」「勤務時間や働き方の管理」「コミュニケーションコストの増加」「情報漏洩のリスク」「モラルの低下」などの業務効率が低下する懸念が上がりました。そのため、これらを可能な限り低下させないように配慮して行われました。

延べ19人が在宅勤務を行ったタイミングで中間評価を行いました。「一部の業務に制限は出たものの、成果物の品質は総じて低下していない」半面、「相手の状況がすぐに分からないためにお互いがストレスを感じるケースがある」という結果から、WEBカメラの貸出やスケジュールの共有方法の統一を進める等が課題として挙がります。

当時は「在宅勤務を終了後、勤務時間と業務内容を報告する」というルールを実施していました。しかし、「結果報告が分かりやすい資料作成しかできないのではないか」「結果が目に見えにくい”考える仕事”はあまり在宅勤務に向いてないのではないか」と感じる社員もいました。こうした環境・制度の検討をしつつ、試験導入の延長が決まりました。

東日本大震災がきっかけで在宅勤務制度が本格始動

2011年3月に東日本大震災が発生、交通機関の混乱や原発事故により、出社に不安を感じる社員が続出しました。そこで、東京オフィスでは在宅勤務の一時原則化を決定します。

この頃、経理部では決算に向けた業務が行われていました。在宅勤務では難しい業務と考えられていましたが、必要なシステムに自宅から安全に接続して作業できるよう情報システム部が主導で対策を行い、予定通り実施できました。こうして在宅勤務制度の本運用が定着し始めることになります。

その後も、長期的に生産性を維持向上できる働き方の検討を進め、働きたい時間と場所を9分類の中から選ぶ「選択型人事制度」が始まります。2012年8月には、ふだん在宅勤務をする働き方ではない人も、上司に申し出れば随時在宅勤務ができる「ウルトラワーク制度」を試験的に導入し、本運用に向けての検討が始まります。

社内から意見を募ったところ、「制度を上手く活用して生産性を上げられた」という前向きな声も挙がりました。しかし、「制度を使っている人が、本当に仕事をしているか分かりにくくてモヤモヤする」という不安の声もあり、これらの意見も踏まえて改善を重ねていきました。

さらなる生産性向上を検討した結果、「働く場所・時間を一時変更する場合は、前日18時までに」としていたウルトラワーク制度のルールを変更しました。子どもの発熱などで当日になって突発的にテレワークをするケースが増えたため、当日の申請を可能としました。これで、在宅勤務を始めとした一時的に働く場所を変更することは、上長・チームで確認した上であれば、ほぼ自由となりました。

働き方の多様化で限界になり「働き方宣言制度」を開始

2018年4月、働き方が多様になり9分類から選ぶ制度では限界が出てきたため、100人100通りの働き方を宣言する「働き方宣言制度」が始まります。

「午前中は常に在宅勤務をします」「水曜日は在宅勤務をします」といった希望を社員に宣言してもらい、突発的にテレワークをする場合は上長に承認してもらう形で在宅勤務制度を運用しています。

同社のサイトでは、快適・安全なテレワークを実現するための主なポイントが紹介されています。

オンラインのオフィス環境を整える

• グループウェア
• チャット
• WEB会議システム　

情報はすべてオンライン上で見えるようにする

セキュリティ対策をする

• パスワードポリシー
• スクリーンロック
• ディスク暗号化
• 2段階認証(PC)
• リモートワイプ（スマホ）

テレワーク用のガイドラインを作成・周知する

• 端末を放置しない
• 覗き見フィルターの活用
• 端末の又貸しの禁止
• 安全は回線を使う

心理的安全性を確保する

• 「一部の人だけOK」にすると普及しづらい
• 監視が強いと「そこまでしてテレワークしたくない」となる

中小企業の利点を活かしてテレワークを！

大企業のテレワーク導入事例をみると、どの企業も簡単に導入できたわけではなく、組織や制度の問題など、大企業ならではの難しさがうかがえます。それでも、各社ともそれぞれの課題を克服して、技術力や各社の特色を活かしながら、さらに先に進んだスタイルでテレワークを実施していることがわかります。

そうした大企業にとっては課題となりうる組織や制度ですが、中小企業にとっては逆に利点になると言えます。大企業とくらべてコンパクトな中小企業は経営陣と従業員との距離が近いため、相互に意思疎通が図りやすく会社の意向も伝えやすいこと、制度の変更にも比較的に柔軟に対応できることから、中小企業こそ、その利点を活かしてテレワーク実施の恩恵を受けるべきかもしれません。

中小企業のコンパクトさを活かしてテレワーク導入を実現！